Французские уроки для пилотных кластеров в России

Инновационные территориальные кластеры повышают конкурентоспособность регионов своего базирования. Во Франции аналоги российских пилотных кластеров даже называются соответственно: «полюса конкурентоспособности». О нюансах кластерной политики этой страны рассказал Жан-Франсуа Буассон, эксперт France Clusters, на форуме-семинаре для пилотных кластеров (8—11 декабря, Димитровград Ульяновской области). Ключевые тезисы его выступления представил старший научный сотрудник ИСИЭЗ НИУ ВШЭ Василий Абашкин.

Жан-Франсуа Буассон (Jean-Francois Boisson) — бизнесмен, практик в области кластерной проблематики. Главный основатель аэрокосмического кластера «Пегас» в Провансе (создан в 2005 году), вплоть до 2014 года определял бизнес-цели и стратегические приоритеты его развития на посту директора по международному сотрудничеству.

Форум-семинар организовал Центр развития ядерного инновационного кластера города Димитровграда Ульяновской области. В нем участвовали представители органов областной власти, центров кластерного развития Ульяновской, Пензенской, Самарской областей, Российской кластерной обсерватории Высшей школы экономики и Ассоциации инновационных регионов России.

Правительственный импульс

Во Франции кластерные инициативы развиваются уже более 15 лет. Этот формат взаимодействия изначально задавался «снизу» — через выстраивание в рамках отраслевых и межотраслевых ассоциаций горизонтальных связей. Их эффективное и системное развитие обычно затруднено при лидирующей и исключительной роли центральных органов власти. А Франция, как и Россия, относится к типу государств, в которых управление социально-экономическими процессами осуществляется преимущественно через центральные органы власти.

Полюс конкурентоспособности объединяет в пределах какой-либо территории предприятия любых размеров, исследовательские лаборатории и учебные заведения для развития синергетики и отношений сотрудничества. Могут привлекаться и другие партнеры, например, государственные органы, как национальные, так и местные, а также компании, предоставляющие предприятиям услуги. (Определение с сайта ‹Полюса конкурентоспособности»)

Действующая модель французской кластерной политики сложилась после проведения в 2005 году конкурсного отбора полюсов конкурентоспособности (Pôles de compétitivité). Примечательно, что на старте конкурса наделить таким статусом правительство предполагало около 15 кластерных инициатив. Однако по итогам оценки более 100 заявок был отобран 71 кластер. Ошибочность ожиданий чиновников относительно потенциального числа участников и победителей конкурса объясняется тем, что французские кластерные инициативы в массовом порядке озаботились своим организационным оформлением только после объявления национальной программы поддержки кластеров. Как и в России, кластеры во Франции появляются тогда, когда правительство объявляет конкурс по их поддержке, резюмирует г-н Буассон.

По другим программам были определены 99 кластеров меньшего масштаба, которые называются «группы предприятий» (Grappes d’entreprises) и «региональные кластеры» (Clusters régionaux).

Таким образом, сейчас во Франции насчитывается 170 официальных кластеров. На более чем 60 тыс. предприятиях — участниках всех кластеров работают свыше 1 млн человек, в том числе более тысячи кластерных менеджеров. Каждому полюсу конкурентоспособности ежегодно выделяется 2-3 млн евро. Остальные кластеры могут рассчитывать на финансовую поддержку объемом около 300 тыс. евро в год.

Полюса конкурентоспособности на карте Франции (по состоянию на октябрь 2014 года)

Курс на финансовую независимость

Организационному оформлению кластерных инициатив способствовал разработанный государством набор инструментов развития, направленных на усиление связей внутри кластеров и запуск объединяющих проектов. Однако постепенно обозначились чрезмерная централизация внутрикластерных процедур, унификация подходов к поддержке кластеров, различных по своей природе, степени зрелости, ориентации на индустриальные или инновационные процессы, составу участников и иным признакам. В этой связи правительство Франции задумалось о переформатировании кластерной политики в сторону уменьшения влияния национальных органов власти на внутрикластерные процессы.

Именно в рамках кластерной политики правительство впервые апробировало механизм перевода финансовой инициативы поддержки социально-экономических процессов на уровень регионов, передав их органам власти основные рычаги кластерной программы. Для централизованной системы госуправления это был абсолютно новый подход, и он, по словам г-на Буассона, сработал. В 2015 году национальное правительство сосредоточится на 15 самых крупных кластерах. Остальные будут финансироваться из региональных бюджетов.

На примере кластера «Пегас», входящего в группу полюсов конкурентоспособности, Жан-Франсуа Буассон показал структуру его бюджета и привел данные по объемам средств, выделяемых по пяти направлениям (уровням) финансирования.

1. Собственно бюджет кластера составляет 1,2 млн евро в год (это относительно большие средства, у других полюсов конкурентоспособности бюджет может не превышать 400 тыс. евро.). Из этой статьи финансируется деятельность управляющей компании кластера, система коммуникаций между участниками, поддержка сайта, подготовка презентационных материалов, участие в выставочно-ярмарочных мероприятиях и т.д.
2. На развитие бизнеса выделяется 2 млн евро в год. Эти деньги идут на проекты и программы в сфере управления кадрами, обучение персонала, международное сотрудничество, экологические и ИТ-проекты в рамках деятельности кластера и т.д.
3. На сверхкрупные проекты (например, развитие грузоперевозок на дирижаблях) может выделяться 20-30 млн и даже до 50 млн евро в год (при согласовании проекта Европейской комиссией).
4. Создание инновационных платформ по направлениям НИОКР (10-20 млн евро). Средства на эти цели обычно предоставляются университетам, входящим в кластеры.
5. Поддержка деятельности инновационной экосистемы (например, на цели развития технополиса — от 5 до 10 млн евро). В кластере «Пегас» эти средства поступают в казну города, в котором развивается технополис.

Оператором расходования средств по первым двум направлениям выступает кластер в лице его управляющей компании, а структура финансирования по этой паре направлений выглядит так: 50% средств поступает от государства; 30% — от региона; 15% — от территории базирования; 5% — от компаний — участников кластера (например, малые и средние предприятия делают ежегодные взносы от 200 до 600 евро). Средства по другим направлениям выдаются отдельным участникам кластера или их группам на реализацию проектов, согласованных кластером.

Управление и стратегирование

В каждом французском кластере действует управляющий совет. Внутри него выделяется бюро совета, отвечающее, например, за избрание президента кластера (его функцию обычно выполняет представитель крупной компании — участника кластера), и несколько коллегий, формируемых разными группами участников. Все коллегии делегируют своих представителей в управляющий совет кластера. Коллегии малых и средних предприятий в нем предоставляется 4 места (голоса); коллегиям крупных предприятий и вузов — по 2 места; другим участникам — по 1 месту.

Функцию управляющих компаний французских кластеров выполняют частные организации со штатом до 10-15 человек. Для отдельных проектов или услуг управляющая компания может привлекать внешних консультантов.

С 2005 года и до недавнего времени полюса конкурентоспособности формировали стратегические мастер-планы (программы развития кластеров) на горизонт до трех лет. Этот документ объемом в 100 страниц представляет собой своеобразный контракт между кластером и правительством Франции, со стороны последнего его подписывает министр, в чьей сфере ответственности лежит развитие профильного для конкретного кластера сектора экономики. Схожие по содержанию документы кластеры готовили и для региональных органов власти.

С 2013 года стратегический мастер-план кластера представляет собой единый документ для органов власти всех уровней. В нем описываются действия по реализации задач, которые ставятся перед кластером, уже на горизонт до пяти лет, — как на национальном уровне (развитие инноваций, интернационализация бизнеса, развитие МСП), так и на региональном (развитие кадрового потенциала участников кластера, совершенствование инновационной экосистемы территории базирования кластера, экологизация производства, решение социальных задач).

В структуре мастер-плана (ее задает профильное министерство) обычно выделяются такие разделы:

1. текущее состояние развития кластера, его участники, компетенции;
2. профильные для кластера секторы, технологические и ценностные цепочки, основные виды деятельности кластера, ноу-хау, имеющиеся у его участников;
3. стратегическое видение будущего развития кластера, повышения эффективности его ценностных цепочек;
4. меры по развитию межкластерного взаимодействия;
5. меры по развитию инновационной деятельности в рамках кластера.

План мероприятий и бюджет на год, утверждаемый советом кластера, — второй документ, регулирующий деятельность полюса конкурентоспособности. В процессе его разработки управляющая компания кластера агрегирует предложения всех его участников и формирует на их основе перечень возможных совместных внутрикластерных проектов, определяя их лидеров (координаторов). Предложенные проекты могут быть включены в план мероприятий кластера и одобрены его советом при условии их соответствия критериям отбора проектов, среди которых: согласованность со стратегическими целями развития кластера, направленность на повышение его конкурентоспособности и преодоление барьеров развития, создание новых рабочих мест и др.

В качестве вспомогательного инструмента, повышающего эффективность реализации программных и плановых документов полюсов конкурентоспособности, кластеры нередко разрабатывают дорожные карты своего развития и реализации отдельных внутрикластерных проектов.

Наконец, есть целый ряд документов отчетного характера. Оценивание эффективности развития полюсов конкурентоспособности происходит в несколько ступеней:

1) ежеквартальный отчет о реализации внутрикластерных проектов, софинансируемых из бюджетных средств, и эффективности развития кластера по отдельным элементам стратегического мастер-плана;

2) ежегодный мониторинг реализации годового плана мероприятий и бюджета кластера;

3) комплексная оценка эффективности развития полюсов конкурентоспособности проводится раз в три года в рамках реализации общеевропейской программы European Cluster Excellence Initiative (ECEI).

Наращивание критической массы

Острота глобальной конкуренции обостряет для каждого из кластеров проблему критической массы, считает г-н Буассон. Например, в состав пилотных инновационных кластеров Самарской, Ульяновской областей и Пермского края, специализирующихся на производстве летательных и космических аппаратов, входят 47, 64 и 28 организаций-участников, в которых заняты 45, 28 и 26 тыс. человек соответственно. Для сравнения: в кластере «Пегас» участвуют 180 предприятий, 50 лабораторий и университетов, в которых заняты более 20 тыс. сотрудников. Другие большие полюса конкурентоспособности (Тулуза, Париж), работающие в аэрокосмическом секторе, включают по 600 предприятий и 50-60 тыс. сотрудников. В Канаде, Индии и ряде других стран в аэрокосмических кластерах участвуют предприятия и организации, на которых также заняты от 50 до 60 тыс. чел.

Если кластер не имеет достаточной критической массы, ему приходится искать точки взаимодействия с иными профильными группами организаций либо выбирать такие ниши, в которых имеющийся уровень компетенций участников позволяет быть конкурентоспособным на мировом рынке. Общая логика интернационализации бизнес-процессов с участием кластеров подводит к необходимости усиления таких основных элементов, как:

1. потребители;
2. научные центры, продуцирующие знания;
3. источники финансирования;
4. лучшие кадры («Если у вас не лучшие специалисты, то вы не первые», Жан Франсуа Буассон);
5. организованная цепочка поставок.

По каждому из этих элементов кластер должен определить набор конкретных контрагентов и обосновать предпосылки взаимодействия именно с ними. Оптимальным вариантом является нахождение необходимых партнеров по этим направлениям в рамках региона базирования кластера, а при отсутствии значимых компетенций в ближайшем окружении — взаимодействовать с контрагентами из других регионов и даже других стран.

Современная эффективная экономика предполагает развитие внутри- и межотраслевых коммуникационных, научных и производственных сетей взаимодействия, способствующих, в том числе, перетоку неявных знаний между включенными в эти сети участниками. В качестве одной из возможных стратегий создания подобных сетей г-н Буассон обозначил формирование крупных узлов, состоящих из разнотипных организаций. Повсеместно они возникнуть не могут, так как «Марсель — не Париж, а Ульяновск — не Москва». В условиях появления точек инновационного роста вне столичных регионов или иных центров концентрации экономической активности небольшим узлам важно расширять связи с другими узлами, не ограничивая стратегию своего развития лишь приоритетами якорной организации-участника кластера.

Таким образом, рост кластера зависит от способности: 1) контролировать стратегически важные для него цепочки создания стоимости; 2) определять собственные уникальные преимущества, которые позволят кластеру включаться в новые альянсы с компаниями иного профиля в целях реализации межотраслевых проектов; 3) развивать компетенции на стыке различных областей знаний.

Выращивание компаний-участников

Параллельно с развитием процессов интернационализации кластер должен привлекать новых участников. По опыту г-на Буассона, для этого есть две стратегии: 1) расширение состава участников кластера за счет крупных компаний и 2) формирование условий, способствующих появлению малых и средних предприятий (МСП). Вторую стратегию можно реализовать, например, посредством ориентации бюджета и мероприятий кластера на нужды МСП, приоритетного встраивания их в крупные внутрикластерные проекты, формирования консорциумов МСП для реализации их собственных проектов, содействия в выводе на внешние рынки продукции МСП и иных мероприятий, создания «университета малого бизнеса».

В бытность топ-менеджером кластера «Пегас» Жан-Франсуа Буассон отдавал предпочтение именно второй стратегии. По его мнению, привлечение в состав кластера крупного участника дает значительный, но краткосрочный эффект, проявляющийся, прежде всего в единовременном создании большого числа рабочих мест, значимом влиянии на рост ВРП и объема налогооблагаемой базы региона. На развитие кластера в долгосрочной перспективе подобный выбор может и не оказывать значимого положительного эффекта, так как в подавляющем большинстве крупные компании не приводят с собой R&D подразделения, ограничиваясь локализацией вне ядра своего развития лишь производственных мощностей.

Наоборот, весьма вероятны негативные последствия подобной стратегии, так, например, в случае кризисных проявлений в экономике возникает существенная угроза закрытия производства крупной компании, которое спровоцирует не только потерю всех преимуществ, полученных ранее от привлечения в кластер данного игрока, но и появление связанных с этим социально-экономических проблем.

Именно стратегия выращивания компаний позволяет кластеру повысить собственную конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Его расширение за счет МСП делает кластер более устойчивым к кризисным явлениям и минимизирует угрозы критического нарушения цепочек формирования ценностей при уходе с рынка некоторых участников.

Василий Абашкин