• A
  • A
  • A
  • АБВ
  • АБВ
  • АБВ
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Александр Чулок — РБК: «Работа с будущим станет рутиной»

Можно ли предсказать непредсказуемое и почему работа с будущим должна стать рутиной для бизнеса, рассказал в интервью «РБК Трендам» директор Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ Александр Чулок.

С разрешения редакции частично перепечатываем материал.

Карточные домики и миллионы документов

— Что сейчас вкладывают в понятие «визионер» и как лично вы его определяете?

— В России слово «визионер» не всегда употребляется в позитивном ключе. То же самое — с футуристами и футурологами. Иногда все это чуть ли не уравнивают с wishful thinking (принятие желаемого за действительное). Хотя в английском языке понятие vision — «образ», «видение» — никакой негативной коннотации не имеет.

Тем не менее потребность в работе с будущим у нас все равно есть. Поэтому я бы говорил здесь не о визионерстве в целом, а о форсайте (от англ. foresight — «предвидение»). Это серьезная научная дисциплина с более чем 70-летней историей. Формирование облика будущего и долгосрочного видения — одна из ее составляющих.

— В чем тут принципиальные отличия от визионерства в широком смысле слова?

— Попытки угадать будущее, даже с помощью математических моделей, или предвидеть его, опираясь на собственную гениальность и креативность, ненадежны. Такие прогнозы могут рассыпаться, как карточный домик. Чтобы этого не происходило, надо системно, регулярно работать с будущим — так же, как ходить в спортивный зал — круглый год, а не перед летним сезоном.

В форсайте опираются на научно обоснованные, валидированные методы и подходы, хорошо зарекомендовавшие себя в разных дисциплинах и школах. Понимая тренды и возможные тенденции, мы выбираем целевой для стейкхолдеров облик будущего и вместе его формируем, прокладывая путь по дорожным картам.

— Откуда берутся эксперты, способные системно работать с будущим?

— Форсайт вобрал в себя более 80 инструментов — из социологии, математического моделирования, эконометрики, институциональной экономики и макроэкономики, маркетинга, системного анализа, из концепции экосистем и даже психологии. Соответственно, люди, которые занимаются форсайтом, приходят из разных областей — от инженерных наук и менеджмента до биологии и медицины.

В целом это скорее склад мышления, умение и желание системно видеть картину будущего. Готовность не зацикливаться на одной позиции или подходе, а размышлять, анализировать разные, иногда полярные варианты.

— Существуют ли для этого какие-то специальные инструменты?

— У нас есть предикативная система интеллектуального анализа больших данных iFORA, в которой собрано уже более 750 млн документов: от патентов и статей в высокоцитируемых журналах до данных мировых рыночных агрегаторов и научных блогов. То есть, когда мы делаем сканирование трендов, то анализируем миллионы документов. Смотрим разные тенденции, динамики, технологии, срезы. Но даже такая современная система мирового уровня не в состоянии заменить экспертов и тех людей, которым потом предстоит работать с будущим на практике.

«Джокер» от ОПЕК и обзор на 360 градусов

— Каким образом выстраивается работа внутри форсайта? Из каких этапов она состоит?

— Первый шаг — это изучение достаточно большого количества страновых и глобальных трендов. Например, правовых, ценностных, экологических, потребительских, научных. Получается такой 360-градусной обзор. И это иногда не десятки, а даже сотни трендов, которые система iFORA собирает в тематические кластеры.

Но когда мы выявили тренды, возникает вопрос: а что дальше-то с этим делать? И в форсайте мы как раз анализируем эффекты: на какие рынки и как влияют эти тренды, какие группы интересантов затрагивают, какие новые продукты и услуги могут появиться под влиянием этих трендов, как технологии могут изменить ситуацию. Смотрим на все не только с точки зрения экономических, рыночных трендов, но и со стороны научно-технологического развития.

То есть сначала — системное прогнозирование на базе форсайта, а затем на его основе — стратегическое планирование.

— А можно ли таким образом предсказать неожиданные события, которые напрямую не вытекают из трендов?

— В рамках форсайта мы, как правило, стараемся смотреть на так называемых «джокеров». Это события, которые трудно прогнозировать, но у которых очень масштабные эффекты. Причем «джокеры» могут носить разный характер — социальный, экономический, научный, природный, политический. И когда мы их выявляем, то получаем больше информации для принятия решений.

— Например?

— В 1970-е годы в компании Shell работал визионер в классическом смысле этого слова — Пьер Вак. В то время очень много занимались моделированием цен на нефть и факторов, которые способны на нее повлиять. Один из таких факторов — монопольный сговор компаний. Антимонопольная служба США хорошо пресекала такие сценарии, и это было заложено в моделях.

Опираясь на научные методы и собственную интуицию, Вак задался вопросом: что будет, если договорятся не компании, а страны? Над ним посмеялось руководство, но он был достаточно настойчив и убедил рассмотреть и такой сценарий.

Вскоре в 1973 году страны ОПЕК договорились снизить объемы добычи, чтобы изменить цены на нефть в свою пользу. Последовал масштабный энергетический кризис. Компания Shell, конечно, не смогла его предотвратить, но она была к нему наиболее готова и вышла наименее потрепанной, если сравнивать с другими участниками рынка.

Пример R&D и три стимула для бизнеса

— Насколько сейчас форсайт, стратегическое прогнозирование и планирование востребованы на российском рынке?

— У нас долгое время многие компании избегали говорить о стратегическом планировании, потому что оно ассоциировалось с Советским Союзом. Мол, плановая экономика — это плохо. Но за рубежом у среднего и крупного бизнеса как раз очень развита система стратегического прогнозирования и планирования. На ее основе они и ведут свою визионерскую деятельность.

Сейчас многие наши компании тоже потихоньку начинают двигаться в этом направлении. Вижу в этом позитивный тренд.

— В чем выражается это движение?

— Не так давно мы видели волну создания R&D-центров, которые занимаются научно-исследовательскими работами. Сейчас компании смотрят в сторону собственных форсайт-центров или создания соответствующих департаментов, отделов, выстраивают корпоративные системы проактивного прогнозирования и планирования, хотят быть в высшей лиге визионеров, а не только следовать за лидерами. Понятно, что все зависит от размера компаний и области, в которой они работают, от их амбиций, институциональной организации. Но спрос на это есть и очень серьезный.

— Как вы думаете, с чем это связано?

— В эпоху неопределенности системное визионерство — это очень эффективный инструмент для повышения устойчивой конкурентоспособности бизнеса, поиска новых инновационных решений, выхода на новые рынки.

Во-первых, многие знания сейчас носят междисциплинарный характер. Например, новые материалы в агропромышленном комплексе, энергетические технологии на транспорте или ИИ в фармакологии и медицине. Обычные специалисты, как правило, имеют узкую направленность. А будущее — оно на пересечении разных областей. И возникает необходимость как-то объединять эти знания, приземлять их в продукты и проекты.

Во-вторых, время на принятие решений сильно сократилось. Еще пять—семь лет назад можно было сказать: «Нам нужен год—полтора, чтобы провести исследование, а потом будут результаты». И клиенты были готовы подождать. Ну что такого может произойти за год? Но события последних лет показали, что настоящее, а вслед за ним и будущее, меняется очень быстро, а значит надо переходить от спорадических «рывков» в будущее к системной работе — как со спортивным залом.

Третья причина заключается в необходимости быть прокачанным и готовым к изменениям. Я вижу очень большой разрыв между, например, собственниками компаний и управленцами высшего уровня, их видением и тем, что происходит на местах. Сотрудники не слышат руководителей, и это тормозит развитие. Навязывать будущее «сверху» — очень неэффективная стратегия, лучше показать возможности для каждого сотрудника компании и создать систему стимулов для движения к намеченному облику. <...>

Думаю, что в следующие два—три года <...> произойдет переход количества прогнозов в качество. А работа с будущим станет каждодневной рутиной для российских компаний.

Источник: РБК (16.05.2024)

Текст: Юлия Макарова